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第七章 纵观全局掌握重点



  系统思考的关键在于看出“杠杆点”,亦即可引起结构重要而持久改善的点。一旦找到最佳的杠杆点,便能以小而专注的行动,创造最大的力量。非系统思考方式之所以损害特别大,便是因为它总是引导我们专注在低杠杆点的改变,即专注在改善压力最大处的症状;但是这样的努力至多只是使事情在短期好转,而长期只会更为恶化。
  理解杠杆原理对组织的决策有关键性的影响,但对系统中的成员来说,杠杆点常是视而不见的。他们看不见自己行动背后的“结构”,例如“成长上限”与“舍本逐末”。系统基模的功能便是协助看出这些结构,从而找出杠杆点。这对处于险恶逆流中挣扎求生的企业而言,是一个再生的契机。
  第七章和第八章各以一个真实的例子来说明,如何以系统基模观察企业组织。

          神奇科技——自己造成的“市场限制”

  六十年代中期,美国有一家电子公司——神奇科技公司(Wonder Techs)以独特的高科技产品(新型电脑)创业。多亏它的科技创新,这家公司在它的市场利基中稳如泰山。它的产品在市场上有大量的需求,而且因为有足够投资者,在财务上高枕无优。然而这家一开始以流星般速度成长的公司,到了第三年以后再也无法维持快速成长,最后终于因业务衰退而破产。   

  在神奇科技公司刚开始的三年当中,销售业绩年年倍增,没有人能想象它最后会落得这样的命运。因为销售业绩实在太好了,以致于积欠交货的订单到了第二年便开始愈积愈多。甚至在持续扩大产能(更多的工厂、更多的轮班作业、更多先进的技术)的情形下,仍不敷快速成长的市场需求;原先允诺顾客的交货期因此较原定(8周)延迟了许久。但是最高管理当局仍骄傲地告诉投资者:“我们的电脑功能无人能比,为了买我们的电脑,客户甚至愿意等候14周。我们知道延迟交货是一个问题,也正在努力找出对策,但是虽然如此,客户在拿到产品时,仍然是高兴的。”
  最高管理当局知道必须扩大产能。经过六个月的研究,他们决定将制造作业由一班制改为二班制,并决定借钱来建造一座新的工厂。为了确定成长可以继续,他们把收益的大部分直接投入行销。由于该公司只采取自己人员直销产品的方式,因此势必要雇用和训练更多的销售人员。到了第三年,该公司销售人力增加了一倍。
  尽管他们做了这么大的努力,第三年结束的时候,销售仍开始下跌。到了第四年,销售业绩下降到了危机的边缘。那时的营业收入曲线看起来如图7—1所呈现的。
  这个时候,新工厂已开始上线作业。但在主管会议中,制造部经理恐慌地说,他不知公司该怎样启口告诉投资人,在把所有的钱都投资在雇用更多的人力和新的制造设施之后,销售速度却开始下跌的事实。因此,顿时好像公司上下每个人都把目光转向行销经理。
  起初销售快速成长时,行销经理预期会获得擢升。现在业绩下跌,为了扭转销售逆势,他举行了一个强力销售会议,这个会议只有一项讯息:“销售!销售!销售!”他把绩效低的人员开除掉,提高销售奖励、增加特别折扣和新的促销广告。
  而销售业绩确实又再上升。行销经理再次被拥戴为英雄,再一次神奇科技公司的订单迅速上升。然而一年以后,交货期又开始拉长,起先为10周,然后12周、16周。大家重新开始辩论是否该扩大产能。结果还是批准增加一座新设施,但是文件才刚签署,新的销售危机就开始了。销售严重地下降,行销经理因而被革职。
  接下来一连好几年,历经了好几任的行销经理,相同的状况一再发生。高销售成长之后,总是跟着低成长或零成长,其变化形态看起来如图7—2所呈现的。
  该公司小幅而间歇性地成长着,但是从来没有充分发挥它真正的潜力。另一隐忧也助长了这种情况的恶化。最高管理者开始害怕其他公司学会如何生产相同而具竞争性的产品,而慌乱地提出许多思考不周的产品改善构想。他们继续努力推动行销。但是销售从未再恢复到原来的成长率。该公司在尚未认清病因之前,便垮下来了。
  总裁在对残余的高级主管最后的讲话中说:“我们已经尽力了,但是需求已不存在。显然这是一个有限的市场,一个已经被我们有效占满的市场。”
  神奇科技公司的故事谈不上有什么新奇之处。每十家新创业的公司,有一半将在开始五年之内消失。任何一家公司失败了,人们总是指出特定的事件来解释失败的原因;诸如产品的设计不良、管理者不称职、好手被挖角、竞争过于激烈、景气逆转等。然而,都未能看出不能长久持续成长更深层的系统原因。“系统基模”在此时便能发挥极大的功效。在系统基模的辅助之下,常能认清重点所在,而订出成功的政策。
  神奇科技公司的管理者未能看清衰退的理由,不是因缺少讯息(你在稍后将读到有关这个案例的另一些资料),而在于他们未能看出这些现象背后所隐含的结构。

            以“成长上限”基模来观察

  现在假想你自己是一位系统思考专家,试着诊断神奇科技公司的问题。首先寻找线索,辨认它属于何种基模。你应当从最显著的变化形态开始着手:一开始成长便大幅窜升,增强效果使成长不断上扬;但是成长渐渐慢下来,销售终于整个停止。这个变化形态是“成长上限”的典型症状。
  有许多可能的“增强环路”都会造成初期快速的销售成长。例如对产品研发及广告的投资,以及良好口碑的建立等,都会不断扩大成功的效果。我们在神奇科技公司的故事中,就可以看出,把收益投资在增加销售的人力以创造业绩,会形成这种增强环路:更好的销售业绩产生更多的收益,进而雇用更多的销售人员,如图7—3所示。   

  任何成长上限结构的另一个部分,自然是一个“调节环路”。必定有某种使销售慢下来的原因。但是销售只有当市场饱和、竞争升高,或顾客不再需要更好的产品时才会慢下来。在这个实例中,市场对神奇科技公司电脑的需求仍然强劲,而且并没有重大的竞争对手。一个把客户吓跑的因素是:交货期太长了。当积欠的订单超过产能愈多时,交货期愈被拉长。交货服务不佳的声名渐渐形成,终于使销售人员愈来愈难提高销售。“成长上限”的结构看起来如图7—4所示。   

  在一个成长上限的结构中,最糟的事就是努力去推增强环路;但这正是神奇科技公司的管理者所做的事情。他们尝试透过销售奖励、促销,与产品的重新包装,去再发动成长的引擎,然而其中没有一个是杠杆解。杠杆解应当是在调节环路流程之中。
  为什么调节环路没有被注意到?第一,该公司偏重财务的最高管理当局,对交货服务不够重视。他们强调的是追踪销售、利润、投资报酬,以及市场占有率;只要这些项目在该公司一直表现颇佳,他们便不会去注意交货期。当营业收入下降,产生压力时,就转而全力促销以改善收入;然而由于先前订单数目开始下降,交货期自然开始缩短,而使得该公司不易发现交货期的问题。因此不论时机是好是坏,最高管理当局并未重视交货期延长的问题。
  更糟糕的是,即使交货期一再拉长,管理当局并不认为有什么关系。因为在遭到第一次销售危机打击之前,交货期甚至已长达一年半以上。这种情形更令管理当局误认为,客户不在乎迟延交货。这种错误的心智模式以及系统内暗藏的时间滞延作用,使管理阶层竟然未能看清客户事实上是非常关切交货延迟现象的。最初客户不满的言论只有很小的影响,然而由于潜在客户的数目庞大,交货不佳的声誉终于迅速扩散而广为人知,而使销售大为困难。如图7—4所示,此项时间滞延暗藏在交货期与销售困难之间。
  这家公司的管理者,是典型的因时间滞延而未能察觉因果关系的牺牲者。如果等到需求下降才去操心交货期的问题,通常为时已晚。

            以“舍本逐末”基模再观察

  这家公司在当时,没有人认识到还有另一个系统基模也在其中运作;那便是“舍本逐末”的结构。该公司有一个持续恶化的问题症结存在,即交货期延长。虽然仍有几次周期性的交货期改善,但是整体公司体质仍持续恶化。如果要从系统思考的方法着手,你首先要找出关键性的问题症状,然后找出它的症状解与根本解。在这个实例中(见图7—5),根本解(图中位于下方的环)是以扩充产能来控制交货期:当交货期超过标准,表示需要等到产能扩大到足够的程度,交货延期的问题才能获得改善。但是如果此一根本解的效果来得较慢,太长的交货期造成客户不满,订单减少的结果,使得管理者改采症状解(图中位于上方的环)。由于管理者未能以足够快的速度扩大产能,来解决延迟交货的问题,而丧失了许多准客户。   

  在神奇科技公司的舍本逐末结构中,我们看到症状解的反应愈来愈强。因为交货服务不佳的声誉已传遍了市场。于是当交货期再延长,不良口碑传得就愈快。同时,根本解的反应电变成愈弱。由于他们曾经经历过扩大产能之后,订单反而减少、使产能闲置的状况,最高管理当局于是对于新产能的扩充门益审慎。到了管理者终于准备好要扩大产能的时候,交货期反而开始自动缩短,这是因为症状解已经纤解了压力。因而建立产能的长期计划每次都失败。他们说:“在兴建之前让我们再等久一点,以确定需求的存在。”
  在神奇科技公司的例子中,两种解的反应在进行赛跑。一段时间之后,症状解反应愈来愈快,而根本解反应则愈来愈慢。渐渐的,他们愈来愈由客户不高兴的反应程度来决定交货的期限。
  由于交货期持续延后,神奇科技公司的客户群渐渐演变成对交货服务不太敏感者为主。但是这类客户对价格比较敏感、较不忠实,并且容易被竞争者以较低的价格所诱走。该公司于是从市场的先锋,落入低品质、低价格供应商的地位。

                扭转命运

  神奇科技公司的命运应当是可以扭转的。在结构中有一个杠杆点:公司原来承诺八周的交货期。在“舍本逐末”结构中,系统思考者所注意的第一件事情是什么减弱了根本解的反应。在这个实例中,公司8周的交货期标准,对于全神贯注在财务上的最高管理者,显然从来没有多大的意义。
  三年之后,实际作业情况使大家对于10周的交货期习以为常。再过一段时间,交货问题又发生,标准继续下降。没有人对这件事情多加思考,最高管理当局尤其如此。这使整个组织的标准一再受侵蚀。
  第二任的行销经理开始时曾定期把客户不满交货情况的反应,向管理团体反映。制造部门的同仁也承认他们偶尔落在订单交货期后面,但只有在产能不足的时候才如此。最重要的是最高管理者的话:“是的,我们知道这是一个问题,但我们不能冒然决定重大投资,除非我们确定将有稳定的需求。”他们不了解的是,如果不先投资产能,则不会有稳定的需求。
  虽然永远无法确知,如果公司坚守原来的目标,并继续在产能上大量投资,会产生怎样的情形,我们仍以这个结构(结合“成长上限”与“舍本逐末”)和实际销售数字为基础,在交货期标准不受侵蚀的条件下,制造了一个模拟的状况。在这些模拟中,销售虽然还是有周期性的高原期,但十年期间从头到尾都保持快速的成长。交货期虽然有波动,但是没有拉长,且交货期标准维持八周不变。神奇科技公司在此模拟状况中,发挥自己应有的成长潜力。在第十年结束的时候,销售比原来的情形高出许多倍(图7—6)。   

  事实上,神奇科技公司的故事证明了许多有经验管理者的直觉:尽一切可能地坚持某些最关键性的标准是极为重要的。这些最重要的标准都是客户最关切的事情,例如产品品质(设计和制造)、服务品质、交货准时、信誉以及服务人员的友善与关心。然而这些管理者虽然经由丰富的经验与智慧累积出专业上直觉的洞察力,却常苦于无法有系统地解释自己的见解。类似这种神奇科技公司的系统结构,可将以上这些管理方面重要的直觉转换成一项明确的理论,它显示标准受到侵浊和产能扩充过慢如何破坏整个企业的成长,其完整的结构来自整合“成长上限”与“舍本逐末”(图7—7)。   

  如图所示,这两种结构有部分重叠,共有一个调节环路——不满意的客户因交货期延长而减少订单。该调节环路分散了对扩大产能的注意力(“舍本逐末”),也使销售无法扩大(“成长上限”)。是否“不满意的客户”这个环路会变成主导环路,端视公司如何处理交货延期事件而定。如果未能严守交货期的标准,公司会渐渐“舍本”而“逐末”。换句话说,公司不知不觉中“染上限制自己成长的瘾”。

           “自我成长”与“自我设限”之间

  神奇科技公司背后的系统结构,说明许多复杂的状况——为什么许多迅速成长而高度成功的公司神秘地失败了。事实上,这个结构是另一个称之为“成长与投资不足”(Growth and Underinvestment)的系统基模,比前两个基模复杂些。这个基模的运作,导因于公司因投资不足而限制了自己的成长。投资不足的意思是所需建立的产能,比正在上升的客户真正需求为小。你可以从一家公司“尽管每一个人都非常努力工作(一个投资不足的迹象),却未能发挥它的成长潜力”,而辨识出“成长与投资不足”的结构。通常还会不断的有财务上的压力出现——这是投资不足的因也是果。财务压力使积极投资有困难,但是今天的财务压力来自过去的投资不足。另外,如果你看得更仔细一点,也会看到品质的标准正在被侵蚀或降低。(这里所称的品质是指客户所重视的事情,像是产品与服务品质,以及交货的可靠性。)标准受到侵蚀,或无法不断进步以赶上因竞争而日益升高的产品品质标准,结果造成未能投资于增加产能去服务客户的需求广投资”的涵义极广,包括添加或增进实体产能、训练人员、改善工作流程或改善组织结构),公司也逐渐丧失许多不满意的客户。有时,甚至整个产业标准都被侵蚀,需求因此降低,这虽减轻了投资于产能的财务压力,但这个产业创造了自己的“市场限制”。
  如果所有这些事情都在短短的一个月中发生,整个组织或产业可能将会动员起来阻止它。但在这里目标的侵蚀与成长的衰退是渐进的,使这个结构的动向隐伏不易察觉。这是在第二章学习智障所谈“被煮的青蛙’讲发症背后的结构。青蛙对水温的感觉持续受到侵蚀,因此反应沸水威胁的能力逐渐萎缩。
  成长与投资不足对神奇科技公司来说,结果是造成市场占有率与获利能力缓慢而持续的下降。对整个国内产业来说,则是愈来愈无法对抗具有高标准的外国竞争者。而由于它是慢慢发生的,因此很难察觉,最后则常以“舍本逐末”的治标方式来处理,还自以为已妥善处理;像是增加广告、打折扣、“组织重建”,或促成关税壁垒等。依我的看法,目标侵蚀与投资不足是许多美国产业问题的核心。从六十年代中期到八十年代中期美国的制造业,像是钢铁、汽车、工具母机和消费电子等,其国际市场的占有率,现在都被外国的竞争者一一抢走;他们也都一致地怪罪外部的因素。但问题真正的根源是因对客户满意、投资不足等的标准变弱。
  服务业和公共部门也同样有许多成长与投资不足的例子。学校里的课程品质日渐低落;医院中设施老旧未予更新、人员工作负担过重的情形日益严重;电视、广播等媒体粗制滥造的节目取代了有意义、有深度、精心制作的节目……,这样的例子俯拾皆是。
  企业在了解“成长与投资不足”的结构所带来的影响后,一方面应时时警惕不要落入投资不足的成长陷阱,另一方面更应发现此一基模指引企业不断创造未来的强大威力。我的老师佛睿恩特曾经讲了一个关于迪吉多电脑公司早期的故事。该公司是在波士顿外一栋老旧建筑物一层楼的角落开始营运的,大约有一打的员工。佛睿思特因身为迪吉多公司董事会的一员(迪吉多公司是由一些佛睿思特以前在麻省理工学院的研究生所创设的),便以此一基模说服董事会先租下了整个足球场大小楼面的空间。这项在创业之初看起来似乎是荒谬绝伦的产能跳升,却让迪吉多公司在标准没有受到侵蚀之下不断成长。当年这些小公司在租下巨大空间的六个月之后,整个楼面挤满了高生产力的员工。该公司后来不断善用此一基模的结构自创未来,缔造了企业史上持续成长最佳的纪录。
  系统思考的艺术在于能够看清复杂而微妙的结构。事实上,以熟习系统思考作为管理修炼,其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际,自己已经能看清全貌,并掌握其中关键。在下一章中我们将进一步地探讨这种见树又见林的艺术。


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