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第六章 以简驭繁的智慧



  几年前一个初春,当我在缅因州泛独木舟的时候,目击了一件意外的悲剧。我们碰到了一个小水坝,于是把舟拖上岸,绕到水坝下游。第二队里有一个喝了酒的年轻人,却决定以橡皮筏冲下水坝,不料皮筏翻了,他掉进冰冷的水中。但由于大家距离他很远,无法救他,只能惊恐地看着他为抗拒坝下的回流,没命地向下游划动。他挣扎了好几分钟,然后被冻死。他的躯体随即被吸进漩涡中,几秒过后,在下游十码的地方浮出来。在他生命的最后一刻尝试去做而徒劳无功的,水流却在他死亡之后几秒之内为他完成了。讽刺的是,杀死他的正是他的奋力对抗。他不知道惟一的对策是“反直觉的”(counterintuitive)。如果他顺着回流潜下,他应该还可保住性命。

              复杂中的单纯之美

  这个悲剧故事与前面所说啤酒游戏和军备竞赛一般,点出了系统思考的精义:我们常被未觉察的结构所困。因此学习看出我们在其中运作的结构,可把自己从以前看不见的力量中解脱出来,进而拥有熟练运用和改变它们的能力。
  系统思考这门刚发展出来的新领域中,最重要、最有用的洞察力,是能看出一再重复发生的结构型态。“系统基模”(archetype,系统的基础模型)是学习如何看见个人与组织生活中结构的关键所在。运用系统基模可以发现,各类管理问题有其共通性,有经验的管理者在直觉上都知道这点。
  如果“增强的回馈”、“调节的回馈”和“时间滞延”是系统思考的名词与动词,那么系统基模则类似基本句子或常被重复讲述的简单故事。它正如文学上共同的主题和一再出现的情节,加上不同的人物与场景,便可以改写成不同的故事,少数几个系统基模可涵盖大部分的管理问题。
  系统基模揭示在管理复杂现象背后的单纯之美,当我们学会辨识更多的基模,在面对困难的挑战时,就可看出更多隐藏的杠杆解,并能更有系统地将其说明给别人了解。当我们懂得愈多系统基模,愈有助于解决一个困扰已久的问题——过度分工和知识的片段化。系统观点的最大功用是统合跨越所有领域的知识,因为这些相同的基模在生物学、心理学、家庭保健、经济学、政治学、生态学、以及管理上都一再重复地发生。
  因为它们十分微妙,因此当这些基模在家庭、生态系统、新闻故事或一个企业中出现的时候,你往往看不见它们,甚至感觉不到它们的存在。你有时会产生一种第六感,告诉自己说:“又是它。”虽然有经验的管理者直觉上已经感到这种一再发生的现象,但他们常不知道如何加以解释和说明。系统基模提供说明的语言,使我们能更清楚地解释及说明复杂现象及其解决之道,而非简单地说一句:“凭我的直觉判断的嘛!”
  熟习系统基模是组织开始将系统观点应用于实务的第一步c光是强调要有长远深广的观点是不够的,领会基本的系统法则或是看出某一问题背后的结构(或许经由顾问的协助)也是不够的。这样或许能暂时解决问题,但是改变不了最初产生问题的思考模式。对学习型组织而言,只有当系统基模开始成为管理者思考的一部分,系统思考才会发挥巨大的功效,使我们看清行动将如何产生一连串的结果,尤其是我们想要创造的结果。
  系统基模的目的是重新调整我们的认知,以使我们更能看出结构的运作,和看到结构中的杠杆点。现在研究者已经找出大约十二个系统基模,我们将在这一本书中介绍和使用其中的九个(本章附录是这些基模的摘要)。所有基模都是由增强环路、调节环路与时间滞延所组成。以下是两个最常发生的基模,这两个基模是了解其他基模与更复杂状况的跳板。

             基模一:“成长上限”
             (Limits To Growth)

                 定义

  增强环路导致成长。成长总会碰到各种限制与瓶颈,然而大多数的成长之所以停止,却不是因为达到了真正的极限。这是由于,增强环路固然产生快速的成长,却常在不知不觉中,触动一个抑制成长的调节环路开始运作,而使成长减缓、停顿,甚或下滑。

                管理方针

  此时不要尝试去推动成长,而要除掉限制成长的因素。

             在什么地方可以发现它

  当遇到“成长上限”时,事实上是一个思索个人或组织停滞不前原因的大好时机。
  许多成长的情况会碰到上限。农民以增加施肥来提高收获,但当农作物成长超过当地雨量所能滋养的上限时,则成长停止。快速节食起初减掉几磅肉,但后来因抑制过度,失去原先减肥的意志。我们可能以较长的工作时数解决突来的限期压力;然而最后增加的压力与疲惫,使我们的工作速度与品质下滑,反而抵消了所付出的时数。
  有一次在我们的讲习会中,一位女士对成长上限有绝佳的比喻:“那就像谈恋爱一样。邂逅之初,感觉很棒,因此你们花更多的时间在一起,沉浸在两情相悦的感觉中。你们一有余暇就在一起,然后你们彼此更加了解。渐渐的,他未必应允你每次的邀约,却恢复跟他的死党每隔一晚打一次保龄球。同时他也开始发现你个性上的缺点,例如爱吃醋、脾气不好,或不爱整洁。最后你们开始互相只看见对方的短处。当你们相识日深,了解对方的缺点后,情感成长终于停止,就像所有情况都会遇到成长上限一般。”

                 结构

  任何“成长上限”的个案,都包含了成长或改善的增强环路。运作一段时间之后,最后碰上一个抑制成长的调节环路,改善的速率因而慢下来,或甚至终于停止(图6—1)。   

  成长上限在组织的许多层次中都会发生。譬如一个高科技企业因推出新产品的能力而成长迅速。当新产品成长,收入随之成长,使得研发预算、工程与研究人员等全部相应增加;最后导致技术部门日益庞大复杂、叠床架屋而难以管理。管理的担子最后落在一些资深工程师的肩上,使他们花在工程研发上的时间较原先为少,结果造成产品开发的时间拉长、新产品推出速度下降(图6—2)。   

  阅读任何成长上限结构图形时,要以成长的增强环路为起点。你绕着环路走,并提醒自己,新产品的成长能够产生营业收入,用来再投资,产生更多的新产品。然而,到了某一点,力量将移转。譬如上面的例子,研发预算的成长,使得产品种类和企业组织更复杂,超过资深工程师管理能力的所能胜任,不得不把更多产品发展的时间转用在管理上。一段时间之后(滞延长度视成长的速度、产品的复杂性、与工程师的管理能力而定),新产品的推出和整体成长都慢下来。
  另外举一个成长上限的例子。在一个专业组织中,例如法律顾问公司,当它规模小的时候成长很迅速,提供很好的晋升机会,士气高昂,有才能的成员受到高度的激励,期待在十年之内自己能够成为合伙人。但是当公司规模增大的时候,它的成长慢了下来。或许只因它的市场利基开始饱和,或已经达到一个规模,创业伙伴不再有兴趣支持快速的成长。然而公司成长率慢下来,等于晋升的机会减少,资浅的成员之间互争,整个士气下降。“成长上限”的结构如图6—3所示。   

  成长的速度可能大幅减缓,最后使增强环路朝反方向运行,企业可能因而丧失其市场优势,公司士气也因而下降(图6——4)。   

  “成长上限”常使初似战果辉煌的组织变革遭受挫折。譬如许多想要建立品管圈的美国公司,尽管最初有一些进展,最后却失败。因为品管圈活动可带来更为开放的沟通与协调而解决问题,所以在一开始时形成推广的热潮;但是当品管圈愈来愈成功,它们对公司内传统政治权力分配造成极大威胁。工会领袖害怕新的开放气氛将瓦解传统的劳资对立的关系,因而破坏工会领袖对工人的影响力,于是暗中破坏品管圈活动,宣称工人的理智已被管理者操纵:“要小心!如果你持续支持他们降低生产线成本的策略,下一个走路的就是你。”(图6—5)   

  另一方面,管理者往往还没准备好如何与他们以往不信任的工人共享权力。结果他们虽参加了品管圈活动,但只是做表面功夫。他们和颜悦色地对工人的建议表示谢意,但是并未加以履行(图6—6)。   

  于是品管圈活动并未稳定地成长,活动热了一阵后,便走上高原期或衰退期。领导者愈是积极推动品管圈,人们愈觉得受到威胁,并采取消极的态度。
  你也可以看到“及时交货’(just in time)库存系统有类似的结构(图6—7)。及时交货库存系统的运作,要依赖原料供应商与制造商之间的信任关系。初期的弹性生产与成本改善,使得原料供应商与制造商双方都有利而愿承诺支持,然而后来原料供应商往往要求成为独家供应商,以弥补风险,如此一来便使制造商受到威胁。制造商为了确保货源不致短缺或中断,向不同的原料供应商发出多重订单,以确保零件的供应,制造商对及时交货库存系统的承诺因而动摇。   

  一旦原料供应商体认到制造商要求成为它的主要客户,原料供应商的承诺也会动摇。因为原料供应商会担心制造商是否会向多家原料供应商订购零件,然后突然取消对他们的订单。你愈是积极尝试推动此一系统,愈觉察到两方所冒的风险。因而,双方更可能以固守多家供应来源与多家顾客的传统做法来降低风险,结果逐渐破坏及时交货系统所要求的信任。

               如何寻找杠杆解

  大多数人遇到成长上限时,会尝试更努力向前推进,希望继续成长。例如在不能戒除自己的坏习惯时,你会变得更勤于监督自己的行为;在人际关系有问题时,你会花更多的时间与他人相处或努力改善沟通;在员工不满意时以擢升职位或加薪来取悦他们;如果新产品的销售减缓,则开始创新产品,或提倡品管圈,来弥补产品滞销的问题。
  这些反应是可以理解的。起初你确实看到改善,因此想要以相同的方式做得更多,因为它的效果这么好。当改善的速度慢下来,你会更加努力地去改善。但渐渐的,你愈是用力推动你所熟悉的做法,调节环路的反作用愈是强烈,使你的努力愈是徒劳无功。到了最后,最常有的反应是放弃他们原来的目标。
  但是还有另一个处理成长上限的方式,在这种情况中,杠杆解都在调节环路,而不是增强环路。因此要改变系统的行为,你必须辨认和改变限制因素。这可能需要采取未曾考虑过的行动、从未注意到的选择;对企业而言,或者需要在奖酬与规范方面有较大的改变。要达到你的理想体重,只有控制饮食或许是不够的,你需要加快身体新陈代谢的速度,可能需要做有氧运动。要使爱情关系历久弥坚,需先放弃“完美伴侣”的想法,因为这个隐含的目标限制了任何关系的持续改善。当一家专业公司步入成熟期,维持士气与生产力需要与以前不同的规范与奖酬制度;要从以往重视阶层高低转为重视工作表现。另外公平分配具有挑战性的工作给“伙伴”以外的同仁也相当重要。当公司在成长的时候,维持有效的产品发展流程,需要处理由日益复杂的研发组织所带来的管理负担:有些公司采用分权的办法,有些则聘任擅长管理兼具有创造力的工程师主管(这是很不容易的工作),有些则对希望能担任管理职务的工程师施与管理能力训练。
  品管圈的成功植基于劳资关系更广泛的改变,尤其必须审慎地重新分配控制权,以消除工会与管理者的疑虑。同样的,成功的及时交货库存系统必须在符合顾客需求、稳定生产速度,与供应商共享利益的全面品管计划中生根。这些改变是极具潜力的,可以克服在传统的目标背后,维持多个供应来源与多个客户的那种不信任感。管理者必须不受以下想法的诱惑:品管困失败是由于有人捣乱,或及时交货库存系统问题出自跋扈的供应商。
  但是成长上限仍有另一个重要的概念:“上限”之外仍有“上限”,甚至“极限”。当某一限制来源被去除或削弱后,成长再度开始,但很快又会遭遇其他的限制来源,在某些情况下成长最后停止(如前面荷叶的故事)。值得注意的是,除去限制来延续成长的努力,实际上有可能是反效果的;预先估算“末日”来临的时间,并及早减缓成长的步调,或可防患未然,因为增强环路成长的速度往往比我们以为的快许多。

            练习绘制“成长上限”基模

  了解系统基模的最佳方式就是画出自己的版本。愈勤于学习运用这些基模,将愈精于识别它们和找出杠杆解之所在。
  大多数人的生活中,都有许多成长上限的结构。最容易的识别方式是透过观察行为的变化形态。许多时候事情起初愈来愈好,然后神秘地停止改善。一旦碰到这种情形,你应试着辨认其中增强与调节环路的要素(图6—8)。   

  首先,找出增强环路:何者愈来愈好?造成改善的是哪些要素?增强环路中的要素或许有好几个,但至少可看出一个不断在改善的情况,和一个促进改善的要素。它可能是一个企业中改善男女不平等情况的故事。一个无性别歧视的平等雇用法案在公司实施了,在此情况中,“促进成长的要素”是此法案本身,而“成长的情况”是女性主管所占比例。当女性担任管理职务的百分比提高,对此项办法的信心或承诺也提高,导致女性管理者进一步增加。
  然而此一成长可能被一个暗藏的因素所制,它可能是一个隐含的目标、规范,或资源的有限性(请参阅第十章“心智模式”)。所以,第二个步骤是辨认出成长的限制因素与其调节环路。是哪些抑制成长的要素开始发生作用,使得情况无法继续改善?在这个例子中,某些管理者心中可能已预设应该有多少位女性主管的“上限”。没有说出来的数目便是限制因素,当接近限制因素的时候,成长自然会慢下来;这是因为这时调节环路开始发生作用。类似的情况在你生活的周遭一定也常发生,你可以试着用这个基模“填充”看看。
  一旦绘出了你的基模;接着要找出杠杆点;此时应该削弱或除去限制的状况,不要更用力去推动成长,否则只会使抗拒变得更强。

             基模二:“舍本逐末”
            (Shifting the Burden)

                 定义

  潜在的问题常在症状明显出现后才会引起注意。但这正是难处,因为问题的根源常是隐晦不明。或者即使发现了,大家也因为需要付出极高的代价去克服,而避重就轻,采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸较为容易的“解”经常只能改善症状,并不能改变潜在的问题。更有甚者,潜在的问题不但未曾解决,反而更为恶化,但因为症状已经暂时消除了,问题便不再引人注意,使系统因而丧失解决潜在问题的能力。“本末倒置”、“避重就轻”、“转嫁负担”、“治标还是治本”,都是“舍本逐末”这个基模中常用的语汇。

                管理方针

  因此我们要非常小心,不要落入只解除症状的陷阱。否则,个人或组织在短期间或许可以获得效益,但长期而言,当问题再度浮现时,症状会更严重,面临的压力将更大。而届时,解决根本问题的能力早已萎缩。

             在什么地方可以发现它

  “舍本逐末”的结构在个人以及组织中常可见到。当人们看到问题的症状,他们先是开始行动,大声疾呼,之后快速地备妥对策除去症状,因此维持有一阵子再没有看到症状。
  以下是一个暂时使症状消失,却引来更大问题的例子。当个人的工作量增加到超出能力所能负担时,压力产生了。我们于是在工作、家庭与许多其他的活动中分身乏术。如果工作量的增加超出我们的能力,惟一的根本解决之道是限制工作量。这也许是一件棘手的事情,它可能是指放弃一个需要常出差的晋升机会;或者婉拒当地学校董事会的一项职位。也就是分辨事情的本末先后,加以取舍(尤其是“舍”的智慧)。可是大部分的人往往想什么都兼顾,压力就愈来愈大,于是上焉者以运动、静坐,下焉者以酒精、毒品的方式解除压力。这些方法当然无法真正解决工作过多的问题,只是暂时解除压力,把潜在的问题遮起来。然而问题会一再出现,酒也愈喝愈多了。舍本逐末的结构在各个层面隐伏,在现代社会中所产生的危害力量是无法评估的。如果不能警觉而及早对症下药,组织或个人就会一直习于舍本逐末,无法根除此一恶习。
  舍本逐末的结构会将许多有效解隐藏在后面。但是尽管看出那些有效的解,你仍总觉得不妥:问题似乎还是没有充分解决。例如管理者可能认为应该把工作下授给部属,但是仍感不安,所以一出现困难,就插手处理;部属因此从未得到真正的经验。又譬如,企业面临国外强大的竞争,可能寻求关税保护,久了以后就非保护不可,否则难以经营。许多第三世界国家遇上财政收支大幅失衡时,也往往借着印钞票来融资,过了一段时间之后,通货膨胀成了习惯性的生活方式,人民愈来愈需要政府的帮助,逐年扩大的赤字变成无可避免的选择。另外像食物救济计划、用杀虫剂除虫等措施,也是一种负担暂时转嫁,并非治本之道。

                 结构

  如图6—9所示,“舍本逐末”由两个调节环路构成,两个都试图解决问题。上面的环路代表快速见效的症状解,它迅速解决问题症状,但只是暂时的。下面的环路包含了时间滞延,它代表较根本的解决方式,但其效果要较长的时间才会显现出来。然而它可能是惟一持久见效的方式。
  有时候舍本逐末的结构中,会多出一个由症状解所带来的副作用所形成的增强环路。发生这样的情形时,副作用常使问题更难以解决。例如身体不好是由有害健康的生活方式所引起的(吸烟、喝酒、不良的饮食习惯、缺少运动),可能惟一的根本解决方法在于改变生活方式。使用药品虽能使症状好转,但其副作用常造成更大的健康问题,使原来的问题更难解决。在图6—9中,顺着箭头的方向,这个增强环路是由“副作用”到“根本解”,再由左边绕至“问题症状”,再由右边绕至“症状解”,再统回“副作用”。其中“反”字符号的总数是两个,是偶数,所以是“增强环路”。   

  舍本逐末的结构说明了许多立意甚佳的“解决方案”,长期来看会将事情弄得更糟。这种短期而立即见效的诱惑力很大。缓和问题的症状的确解除某些压力,但也降低了找出更根本解决方法的念头。此时,潜在的问题不但没解决,甚至可能恶化;有时症状解的副作用火上加油,使问题更严重。一段时间之后,大家愈来愈依赖症状解,渐渐成为惟一的解。有些公司的管理者处理人事问题的过程中,就常含有舍本逐末的结构。譬如,忙碌的管理者常引进人力资源专家来整顿人事问题。人力资源专家可能暂时解决问题,但是并没有改善其他人事相关问题的能力。最后其他的人事问题依旧发生,而管理者将如同以前那样依靠人力资源专家,而以前求助外面的专家获得成功的事实,使管理者更倾向求助于专家;另一方面,专家们也因愈来愈了解状况而更有效率。一段时间之后,对人力资源专家的需要日深,人员成本上升,管理者解决类此问题的能力反而退化(图6—10)。
  担心丧失竞争优势,也常在不知不觉中使企业掉进舍本逐末的陷阱中。有一家原本以不断创新而成功的公司,后来因为担心丧失市场优势,而逐渐以改良现有产品,来维持竞争优势,然而却因此渐渐失去创新能力,偏离原来的策略及方向。   

  另一家公司的管理者,也是由于忽略舍本逐末的结构,而让危机逐渐形成。这家公司不论何时,只要有一个产品的业绩下降,就做新的广告促销。以广告解决问题的方式渐渐根深蒂固,最近三任的总裁都是广告部主管升任的,他们变得愈来愈依靠广告而非创新产品来解决问题。
  舍本逐末最严重的后果是“目标腐蚀”。只要目标与现况有差距,就会产生下列两种压力:改善现况或降低目标。如何处理这些压力将是第九章“自我超越”修炼的核心课题,在人类社会中,原有的目标逐渐被腐蚀的情况常常发生。以美国政府为例,联邦政府虽然希望充分就业,但“可容忍”的失业率仍从六十年代的4%,上升至八十年代初期的6~7%(上升了SO%到75%)。另外,在六十年代初,3~4%的通货膨胀被看作是严重的事情,但同样的数字在八十年代初期,却被认为是一次反通货膨胀政策的胜利。另外在1984年美国众议院通过赤定削减法案,原预定在1991年达成收支平衡。不久以后,因预算削减显然没有跟上预定进度,目标因此改为1993年。这个目标腐蚀的结构可以图6—11说明。   

  其他目标腐蚀的例子在组织中不胜枚举,在下两章中我们会讨论企业的各种目标,诸如品质、创新、员工成长,和组织改善等。事实上,因为我们总能找到一些合情合理的借口,因此极易染上降低目标的“瘾”。

               行为变化形态

  我们之所以会选择症状解,是因为它总能以某种方式奏效。譬如,喝酒能暂时消除一些工作过量的压力。(症状解如果不能减轻问题的症状,大家就不会选择它。)但是它也因此让人觉得问题已解决,而移转对根本问题的注意——工作量的控制。压力减轻一段时间之后,过多的工作量继续产生压力,许多人又以喝酒来减轻压力,其环路如图6—12所示。
  使舍本逐末的结构隐伏不易察觉的,是因它所逐渐形成微妙的增强环路提高了对症状解的依赖。例如当酗酒的人终于发现自己有了酒瘾时,健康早已恶化。这时由于他们的自信心和判断力萎缩,控制工作量的能力也愈来愈弱,更无法解决原来工作过量的问题。图6—12亦显示酗酒在解决工作压力时,所形成的增强环路。   

  事实上,所有事情背后几乎都有舍本逐末的结构:都因选择症状解而使根本解能力逐渐萎缩,相对的对症状解的依赖提高。组织和整个社会也跟人一样,会逐渐耽溺于许多症状解的“瘾”。
  舍本逐末的结构常会周期性地出现。当压力的症状表面化时,通常是以更多的症状解来暂时化解危机。如果症状的出现需要长时间酝酿,例如健康渐损或公司的财务逐渐恶化,则舍本逐末的结构更易形成。恶化的过程愈长,愈不引人注意;大家等待治本原因出现的时间愈长,往后要扭转情况就愈难。一当治本的反应渐弱,治标的反应就变成愈来愈强(图6—13)。

               如何寻找杠杆解

  想要扭转舍本逐末的情势,需要增强治本的反应与减弱治标的反应。组织的特性常显示在如何处理舍本逐末情势的能力上。增强治本的反应总是需要一个长期与共有的“愿景”。企业如果不能建立长期不断创新的愿景,那么暂时解决短期问题的策略将取得主控地位。组织如果缺乏培养真正领导人才的愿景,便永远不会投注足够的时间与心力在重要的工作上。政府若不能建立一个能为民服务的愿景,使人们愿意纳税支持,便不可能有平衡政府