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第一章 重圆破镜



  自幼我们就被教导把问题加以分解,把世界拆成片片段段来理解。这显然能够使复杂的问题容易处理,但是无形中,我们却付出了巨大的代价——全然失掉对“整体”的连属感,也不了解自身行动所带来的一连串后果。于是,当我们想一窥全貌时,便努力重整心中的片段,试图拼凑所有的碎片。但是就如物理学家鲍姆(David Bohm)所说的,这只是白费力气;就像试着重新组合一面破镜子的碎片,想要看清镜中的真像。经过一阵子努力,我们甚至干脆放弃一窥全貌的意图。
  这本书所提出的构想与工具,就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。奠基于此,才能建立不断创新、进步的“学习型组织”;在其中,大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负,以及不断一起学习如何共同学习。

              学习,生命的泉源

  财星杂志(Fortune)曾经指出:“抛弃那些陈旧的领导观念吧!九十年代最成功的公司,将是那些建基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司(Royal Dutch/Shell)企画主任德格(Arie De Geus)说:“惟一持久的竞争优势,或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”当世界更息息相关、复杂多变时,学习能力也更要增强,才能适应变局。企业不能再只靠像福特(Henry Ford)、史隆(Alfred P.Sloan)或华生(ThomasJ.Watson )那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织。
  学习型组织是可能的,因为每个人都是天生的学习者。我们不必教婴孩学习,他们生来就是出色的学习者——学习行走、说话,甚至自己处理一些事情。学习不仅是人类的天性,也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有过这种经验:成为出色团体中的一分子;在这个团体中,一伙人以极不寻常的方式在一起工作,彼此信任、互补长短,为共同的大目标全力以赴,而创造出惊人的成果。我曾遇见许多在运动、表演艺术,或在企业方面有过这一类团体经验的人,其中有许多人说,他们往后一直希望生命中能再拥有这样的美好经验。他们所体验的,就是一种学习型组织的雏型。伟大的团体并不是从一开始就成功,而是透过学习如何创造惊人成果所致。
  全球企业正在形成一个共同学习的社会。各行各业中由一家独霸的局面,例如IBM、柯达(Kodak)、宝硷(Procter&Gamble)、全录(Xerox)等已不复独领风骚。特别是在制造业,新兴企业成长茁壮的例子愈来愈多。美国与欧洲的公司师法日本公司、而日本公司又师法韩国和欧洲的公司。同时意大利、澳洲、新加坡的公司现在都有很大的改善,并且产生全球性的影响力。
  使我们朝向学习型组织迈进的,还有其他更深层的社会动力,这种变化也是工业社会演进的一部分。人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变,也就是从美国著名民意测验专家杨克洛维琪(Daniel Yankelovich)所称的“工具性”工作观(工作为达到目的之手段),转变为较“精神面”的工作观(寻求工作的“内在价值”)。汉诺瓦保险公司(Hanover Insurance)的总裁欧白恩(BillO’Brien)说:“我们祖父辈一个星期工作六天所赚的钱,只相当于我们现在大多数人工作两天的所得。大家渴望建立比遮风避雨及满足物质需求层次更高的组织,而这种热望将不竭止,直到理想实践。”
  愈来愈多有这种想法的组织领导者(虽然仍是少数)开始意识到,他们的努力将是这项深具意义的社会演进之一部分。顶尖的赫门米勒(Herman Miller)家具公司总裁赛蒙(Edward Simon)凯切直言:“为什么我们的工作不能变得更有意义?就我所见,企业是惟一有机会从根本来改善这个世界不公平现象的团体。但是首先,我们必须去除妨碍我们持续创造和学习的障碍。”
  或许大家现在才开始建立学习型组织最明显的理由是,我们现在才了解这样的组织所必须具备的能力。有很长的一段时间,我们都好像在黑暗中摸索,直到近来座清了发展学习型组织的技术、知识和途径,才稍露曙光。而精熟这几项“修炼”,是创造学习型组织、挥别传统威权控制型组织的先决要件。

                发明与创新

  1903年12月,一个清冷的早晨,在北卡罗莱纳州小鹰镇,莱特兄弟发明了简陋的飞行器,证实了动力飞行是可能的。飞机就此发明了,但是再过三十年,我们才发展出服务一般民众的航空业。
  当一个新的构想在实验室被证实可行的时候,工程师称之为“发明”(invention),而只有当它能够以适当的规模和切合实际的成本,稳定地加以重复生产的时候,这个构想才成为一项“创新”(innovation)。有些创新,例如电话、数位电脑、飞机等,都属于“基础创新”。它们影响深远,有些创造出全新的产业,有些使既有的产业发生重大转变。如果将此概念应用在组织的演化及变革上,那么我们可以说,学习型组织已经被发明出来,但是还没有达到创新的地步。
  在工程上,当一个构想从发明演变成创新,必定会经历各种配合技术聚合的阶段。这些关键技术往往都是在个别的范畴中单独发展出来,逐渐聚合、相辅相成,才使得在实验室中被证明行得通的构想,成为实用的创新。
  莱特兄弟证实动力飞行是可能的,但是引导它进入商业航空的是麦道(McDonnell Douglas)公司。他们于1935年推出的DC—3,是第一架在经济上满足了商业航空、在科学上证实了空气动力理论的飞机。在这三十年中(这是典型的基础创新发展成熟所需时间),无数的商用飞行实验均失败了。就像学习型组织早期的实验一样,那时候的飞机飞行很不可靠,而且也没有达到经济效益的适当规模。
  DC—3是历史上第一次融合了五项重要的技术而形成的一部成功飞行器。它们是:可变间距螺旋桨、伸缩起落架、一种质轻铸造而成的机体构造、辐射状气冷式引擎和摆动副翼。要成功飞行,五项缺一不可。早一年推出的波音247,便是因为少了摆动副翼,起飞与着陆都不稳定。

             学习型组织的五项修炼

  今天,在学习型组织的领域里,也有五项新技术正逐渐汇聚起来,使学习型组织演变成一项创新。虽然,它们的发展是分开的,但都紧密相关,对学习型组织之建立,每一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。以下,我们刻意将其中的核心“第五项修炼”先行介绍。
  第五项修炼:系统思考(Systems Thinking)
  当乌云密布、天色昏暗,我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后,地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中,明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的差距,然而事实上它们都息息相关,且每次运行的模式相同,每个环节都相互影响,这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考,你才能够了解暴风雨的系统。
  企业和人类其他活动,也是一种“系统”,也都受到细微且息息相关的行动所牵连,彼此影响着,这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分,置身其中而想要看清整体变化,更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片段,但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过五十年的发展,系统思考已发展出一套思考的架构,它既具备完整的知识体系,也拥有实用的工具,可帮助我们认清整个变化形态,并了解应如何有效地掌握变化,开创新局。
  虽然工具是新的,系统思考的基本观念却是非常浅显的。我们的实验显示,小孩子学习系统思考时非常迅速。

        第一项修炼:自我超越(Personal Mastery)

  “自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人,能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望,他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般,全心投入、不断创造和超越,是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力,植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。
  遗憾的是,几乎没有任何组织鼓励他们的成员以这种方式成长。这个领域是一片庞大而尚未开发的处女地。汉诺瓦公司的欧白恩说:“企业的员工多半聪明、受过良好的教育、充满活力、全心全力渴望出人头地。但他们到了三十多岁时,通常只有少数平步青云,其余大多数人都失掉了开始时所有的企图心、使命感与兴奋感,对于工作,他们只投入些许精力,心灵几乎完全不在工作上。”这种组织设计所造成的个人生涯是多么可悲!
  而且令人惊讶的是,就个人而言,也只有少数的成年人努力发展本身,超越自我。当你询问成年人的愿望是什么,通常他们首先提到较负面的、想要除掉的人或事。例如他们说:“我想要我的岳母搬走”,或“我想要彻底治好背痛”。然而自我超越的修炼坝,是以厘清对我们真心向往的事情为起点,让我们为自己的最高愿望而活。
  这里,最有趣的部分是:个人学习与组织学习之间的关系、个人与组织之间的相互承诺,以及由一群“学习者”组成的企业所特有的精神。

            第二项修炼:改善心智模式
           (Improving Mental Models)

  “心智模式”是根深蒂固于心中,影响我们如何了解这个世界,以及如何采取行动的许多假设、成见,或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式,以及它对行为的影响。例如,对于常说笑话的人,我们可能认为他乐观豁达;对于不修边幅的人,我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中,决定什么可以做或不可以做,也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革,很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。
  壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业,他们发现隐藏的心智模式影响既深且广,尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过1970和八十年代石油危机的巨大冲击,主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式,并加以改善。(在七十年代初期,壳牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座;到八十年代末,它已经成了最强的一家)。最近刚由壳牌石油公司退休的企画主任德格说:“要在变动的企业环境中持续调适与成长,有赖组织化的学习,这是管理团体改变对公司、市场与竞争者的共有心智模式的过程。因此我们把企画看成学习,而把公司整体企画看作组织化的学习。”
  把镜子转向自己,是心智模式修炼的起步;借此,我们学习发掘内心世界的图象,使这些图象浮上表面,并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法,并以开放的心灵容纳别人的想法。

            第三项修炼:建立并同愿景
            (Building Shared Vision)

  如果有任何一项领导的理念,几千年来一直能在组织中鼓舞人心,那就是拥有_种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织,必定难成大器。IBM公司以“服务”,拍立得公司以“立即摄影”;福特汽车公司以“提供大众公共运输”;苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高鹄的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。
  有了衷心渴望实现的目标,大家会努力学习、追求卓越,不是因为他们被要求这样做,而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿景,转化为能够鼓舞组织的共同愿景。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心,或激发自一件共同的危机。但是,如果有选择的余地,大多数的人会选择追求更高的目标,而并非只暂时解决危机。组织所缺少的,是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼——注意我指的不是一本按部执行的手册,而是一套引导学习的原则。
  共同愿景的整合,涉及发掘共有“未来景象”的技术,它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入,而非被动的遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中,会得到同样的教训:一味试图主导共同愿景(无论多么的有善意)会产生反效果。

         第四项修炼:团体学习(Teaml,Learing)

  在一个管理团体中,大家都认真参与,每个人的智商都在一百二十以上,何以集体的智商只有六十二?团体学习的修炼即在处理这种困境。然而我们知道团体确实能够共同学习;在运动、表演艺术、科学界,甚至企业中,有不少惊人的实例显示,团体的集体智慧高干个人智慧,团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候,不仅团体整体产生出色的成果,个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。
  团体学习的修炼从“深度汇谈”(dialogue)开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员,摊出心中的假设,而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度汇谈”(dia-logos)指在群体中让想法自由交流,以发现远较个人深入的见解。有趣的是,“深度汇谈”在许多“原始”文化中仍然保存,例如美洲的印第安人,但是在现代社会中则几乎已完全丧失。今天,人们重新发现“深度汇谈”的原理与技巧,并使它更适合现代的需要。(“深度汇谈”与我们熟知的?讨论”或“对话”不同,我们在第十二章会详加介绍。)
  “深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中,若未察觉,则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它,并使其浮现,学习的速度便能大增。
  团体学习之所以非常重要,是因为在现代组织中,学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习,组织便也无法学习。

             日新又新,不断创造未来

  学习型组织很像飞机或电脑等工程上的一项创新,而五项修炼便是这项创新工程中缺一不可的技术。“修炼”(discipline)的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致,而是必须精通整套理论、技巧,进而付诸实行。每习得一项修炼,便更向学习型组织的理想跨进一步。它跟艺术、工程等任何其他的修炼一样,有些人学得比较快,有些人较慢,但是任何人都能够透过演练而熟能生巧。
  学习是一个终身的过程。你永远不能说:“我们已经是一个学习型组织”,学得愈多,愈觉察到自己的无知。因而,一家公司不可能达到永恒的卓越,它必须不断学习,以求精进。
  组织能够从专精获得好处,这完全不是一项新的想法。但是这五项修炼的专精不同于其他较为人熟知的管理专精(例如会计、财务管理等),它们是内在的修炼,每一项修炼都跟团体如何思考、互动和共同学习息息相关。在这种意义上,它们比传统的管理专精更像艺术的专精。以往人类从未透过整合新的修炼方法,去建构组织、增强组织革新与创造的能力,并设计政策与结构。这或许是为什么有太多的企业只是风光一时,然后悄然回到平庸的行列之中。
  精通一项修炼绝不止于模仿某个模范。一些所谓业界领袖的做法,常被视为新的管理模式而被大加模仿。然而,这样做弊多于利,这只会误导组织,掉入片断仿效与盲目追随的陷阱而已。
  五项科技技术的汇集创造了DC—3,商业航空于焉开始。但是DC—3不是过程的结束,而是一个新兴工业的先驱。同样的,五项修炼的融合,不是以缔造一个学习型组织为最终目的,而是引导出一个实验与进步的新观念,使组织日新又新、不断创造未来。

               五项修炼的整合

  融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的,然而这是一件充满挑战的工作,因为要整合出一项新工具,比单纯个别应用这些工具难多了。但同时,这样做所得到的回报是无可衡量的。
  这是为什么系统思考是以上所提修炼中的第五项,它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务,防上组织在真正实践时,将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考,就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼,并不断地提醒我们:融合整体能得到大于各部分加总的效力。
  譬如,如果缺少系统思考,我们的愿景将止于对未来不着边际的描述,而对各方力量如何整合运用,缺乏深刻的理解;这是为什么许多在近年抢搭“愿景列车”的企业,发觉单有高唱入云的美景无法扭转实际命运。片段思考常使人们衷心相信愿望终将实现,却无法帮助我们探究隐藏在它背后的系统结构运作的巨大力量。
  但是“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景’‘培养成员对团体的长期承诺。“改善心智模式”专注于以开放的方式,体认我们认知方面的缺失,“团体学习”是发展团体力量,使团体力是超乎个人力量加总的技术。“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子;缺少自我超越的修炼,人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。
  最后,系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分,也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界:一种心灵的转变,从将自己看作与世界分开,转变为与世界连结;从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的,转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境,以及如何能够加以改变的地方。如同阿基米得所说的:“给我一根够长的杠杆,我单手便可以移动这个世界。”

          学习型组织的真谛:活出生命的意义

  许多人被问起,作为伟大团体一分子的经验是什么时,最引人深思的回答是:觉得自己属于一个比自我强大的事物的感觉,也就是大伙儿心手相连,共创未来的那种经验。对他们来说,作为真正伟大团体一分子的体验,是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。有些人竟其余生,希望寻求重温此种经历。
  在过去数百年来的西方文化中,有一个字很少被使用,但却可表达学习型组织的精神,这个字是metanoia,意思是心灵的转变。这十多年来在辅导企业时,我们私底下原先是用metanoic organization来形容学习型组织的。希腊文这个字的意思是心灵意念的根本改变,一种“超觉”的经验。在早期基督徒的传统中,这个字特指醒悟而直接觉知至高无上的、属于上帝的事物。在夭主教的经论中,这个字被翻译成“体悟生命的真义”。
  堂握metanoia的意义,等于掌握“学习”的更深层的意义,因为学习也包括心灵的根本转变或运作。然而学习在目前的用法上已经失去了它的核心意义。在日常用语上,学习已经变成吸收知识,或者是获得信息,然而这和真正的学习还有好大一段距离。
  真正的学习,涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习,我们重新创造自我。透过学习,我们能够做到从未能做到的事情,重新认知这个世界及我们跟它的关系,以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。
  这就是学习型组织的真谛。对这样的组织而言,单是适应与生存是不能满足它的。组织为适应与生存而学习,虽然是基本而必要的,但必须与开创性的学习结合起来,才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。
  目前,有些组织已扮演拓荒先锋的角色,朝这条路上走去。但学习型组织的领域,仍然大部分有待开垦。我衷心地期望这本书能加快开垦的速度。

               将理论付诸实践

  五项修炼的发明汇集无数人实验、研究以及分析所得的成果。过去几年来,我在所有的修炼上下苦功,在其理论架构上去芜存青,并推动合作研究,将它们推广到世界各地的企业。
  1970年,当我进入麻省理工学院读研究生时,我已有如下的深切体认:人类目前所面临的大多数问题,是因为无法处理周遭日益复杂的系统所致。直到现在,我仍抱持此一观点。军备竞赛、环境危机、国际毒品交易、未开发国家的贫困,以及美国多年来的预算赤字与贸易逆差,在在都证实人类的问题变得愈来愈复杂,且息息相关。记得刚进麻省理工学院不久,我便被佛睿思特(Jay Forrester)的研究工作所吸引。他是一位电脑的先驱,后来转而发展他称之为“系统动力学”(system dynamics)的领域。佛睿恩特认为,许多严重的公共问题,从都市的日益恶化到全球生态的威胁,都肇因于原先立意甚佳的政策。这些问题其实是处在一种复杂的系统中;这类系统会诱使政策的制订者在试图解决这些问题时,误将重点放在治疗问题的症状,而非根本病因。这样虽然能够产生短期的效益,但就长期而言,病因恶化,药也不得不愈下愈重,造成更严重的问题。
  我开始攻读博士时,对于企业管理毫无兴趣。我总觉得,解决重大问题必须靠政府的公共部门。但当有些企业界领袖夹麻省理工学习系统思考时,我才发觉他们都是富于思想的人,且已洞察出一般流行的管理方法有很大的问题。他们致力于建立新型的组织——分权、打破科层的组织、注重员工的福拉与成长,并能兼顾公司利润。目前已有些人以自由和责任作为核心价值观,发展出全新的企业经营理念,还有些人设计出创新型的组织。这些企业拥有公共部门所欠缺的实验与创新能力。渐渐的,我体认到为什么在一个开放的社会中,企业是创新之所在,他们有公共部门所缺乏的实验和创新的自由。而且大多数企业的实验与创新,基本上都要接受市场严格的考验,方得以保存。
  至于为什么他们对系统思考感到兴趣?有些是因为在尝试过五花八门的管理新论之后,却未见真正的成效。例如为了加强团体精神,同仁一起急流泛舟,但是回到公司后,那些对于企业问题根深蒂固的想法与歧见,却仍然丝毫未变。有些则是受困于长久以来组织中一些令人倍感无奈的现象。例如,发生危机的时候,人人团结在一起,等到情形有所改善,就又涣散如昔。又如有些企业在开始时快速成长、兴旺成功,而且尽其所能善待顾客与员工,随后情况却急转直下,陷入某种无止境的恶性循环中,愈救愈糟。还有一些则是相当令人困惑的现象,譬如企业内某个部门所做的决策,结果使整个企业产生大风暴。然而,系统思考却能帮助我们认清这些难题真正的症结所在。
  渐渐的,人们开始相信系统思考这项工具确实能够使企业改观。但在辅导不同企业的经验中,我发现只有系统思考这项工具还不够,另外需要培养出新的领导者来执行及运用它,才能发挥系统思考的巨大功效。对于如何培养这种新的领导者,在七十年代中期,才开始有初步的想法。现在在我们麻省理工学院的研究小组,经由三位企业的领导者孜孜不倦的努力下,这个构想正逐渐具体化:他们是汉诺瓦保险公司的总裁欧白恩,赫门米勒家具公司的总裁赛蒙,与类比元件公司(Analog Devices)的总裁史塔达(Ray Stata)。他们三人参加我们的研究计划已有好几年,他们的公司在企业界都极具创新性与影响力。目前加入研究工作的还有苹果电脑公司、福特汽车公司、拍立得公司、壳牌石油公司,以及全美房地产公司(TrammellCrow)的许多领导者。

               给所有的学习者

  过去十一年来,我也在创新顾问公司(Innovation Assodates)发展与王持“领导与超越”(Leadership and Mastery)研习营,把麻省理工学院所发展出的几项修炼,结合创新顾问公司所发展出的建立共同愿景与自我超越两项修炼,推介给各行各业的人士。已经有4000名以上的管理者参加过此一研习营。开始的时候,我们将焦点放在公司高级主管身上,但是很快就发现系统思考、自我超越、共同愿景这些基本修炼,对教师、公共行政人员、学生及为人父母者都有用。事实上,每个人都可以扮演领导者的重要角色,都可应用所习得的修炼,去发展所置身组织创造未来的潜能。大家一致的体认是,要发展自己和组织的能力,必须要经由真正的学习。
  这本书是为所有的学习者而写的,特别是那些对共同学习的艺术与实务感到兴趣的人。
  对管理者来说,这一本书应当有助于认清,学习型组织的建立不是一种神妙和高不可及的艺术,而是有其具体可行的做法、技巧,与经由不断修炼便能熟能生巧的一种艺术。
  对为人父母者来说,这一本书应当有助于让他们与子女相互为师,彼此学习;从孩子身上,我们更可学会将学习视作一种生活方式。
  而对于整个社会而言,我希望这本书能引起大家对于目前组织学习障碍的省思,并促进彼此间交换各种意见,进而开始思考,应该如何使我们的社会成为学习型的社会。


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